从一个中关村的销售公司到多种自有品牌名列国内前茅，再到自有品牌产品远销北美、欧洲、东南亚等地区，华旗自认为走上了一条国际化的道路。但华旗的名声并没有联想、方正那么响亮。

　　华旗在今年年底策动了一场换标志的运动，但这个“aigo”真的能担负让华旗“扬名万里”的重任吗？华旗资讯负责品牌再造的副总裁侯迅坚定地认为，有了索尼这个典型范例，华旗也有成功的可能。

　　二度换标耗资千万

　　新京报：华旗是从什么时候想到换标的？

　　侯迅：大概是三年前吧。2001年5月份我们就曾经做过一次，做到一半的时候放弃了，因为我们选择的合作方对我们的品牌和国际化的理解不到位，没达到我们需要的程度。这次换标是在2002年3月启动的，当时我们找了很多世界上著名的公司来做，最后选定了奥美广告。

　　新京报：这次换标的代价有多大？你们考虑过换标所造成的损失吗？

　　侯迅：我们在现金上花费也就100多万吧，与其他厂商的换标相比，算是便宜的了。

　　我们只是一家比较小的企业，虽然换标会造成一定的损失，但是不会像联想那样大。原来我们用的爱国者的英文标志已经在国外很多地方被注册掉，因此不换也不行了，早换有早换的好处，损失会比较小。

　　但我们可能会花掉一些宣传的费用，我们定的数量级在1500万左右吧。

　　学习索尼模式

　　新京报：华旗是从中关村出来的销售性企业，凭什么提出国际化的发展思路？

　　侯迅：原来我们是做贸易出身的，但是现在我们的技术也很强。只是我们没有宣传，媒体都不太了解。我们现在拥有五家实验室，包括与富光辉的联合实验室，在北京、深圳各有一家实验室，与军方的联合实验室和与中科院合建的研发实验室等。

　　新京报：华旗的技术产品在国内并不是主流产品，在这样的情况下提出国际化，你们将如何在海外树立自己的品牌形象呢？

　　侯迅：现在我们可能只是出去卖产品，但不久后也会把品牌的战略带过去。前不久，我们已经在新加坡成立了华旗在海外的第一家分公司，未来还要在日本、韩国、欧洲和北美成立分公司。

　　新京报：许多国内知名大企业在国际化的道路上都遇到了挫折，你认为，现在是华旗国际化好的时机吗？

　　侯迅：华旗是一家小企业，但是小有小的优势，我们会更灵活一些，成本更低一些，我们会在小的产品领域全力投入。在加入WTO以后，我们和国外企业的条件越来越接近，但是在最核心的人才、管理等方面还不能与国外企业相比，只有到了国外才能感受到这种气氛。

　　40年前，索尼到美国建立第一家分公司时，他们也并不强大，但他们现在成长起来了。

　　主营业务走出分销

　　新京报：华旗很大一部分的利润还是来自分销，现在华旗大搞自有品牌，如何平衡两种业务模式呢？

　　侯迅：我们现在正在向数码转型，重点要提供大众化的产品，以后渠道可能只是一种服务的手段。未来几年中，“随身数据中心”是我们的核心战略，我们的目标是做一个索尼那样的企业。